MANAGEMENTKOMPASS 01 / 2023 BANI Navigieren in der neuen Normalität

MANAGEMENTKOMPASS BANI — NAVIGIEREN IN DER NEUEN NORMALITÄT 3 Dr. Frank Appel Vorstandsvorsitzender Deutsche Post DHL Group „Einen besonderen Schwerpunkt legen wir auf die Kultur unserer Führung: Geprägt wird sie von Kopf, Herz und Mut. Rund um diesen Dreiklang haben wir vor sechs Jahren konkrete Leitlinien für unsere Führungskräfte defi- niert. Gerade in Krisen kann Führen schwer sein. Es gibt mehr Fragen als sonst. Mehr Stress, mehr Ungewissheit.“ BEST PRACTICE Immer am Ball bleiben DENKANSTOSS Tausche Tau gegen Netz BLICKWECHSEL Die Potenziale von Chaos nutzen Kennen Sie schon Ihr Komplexitätsoptimum? PERSPEKTIVEN Buch & Web Glossar Aktuelle Studien Impressum 26 28 30 32 34 35 35 VORWORT Das Jahr 2022 warf keinen guten Schatten voraus. Während Unternehmen und Verwal- tungen weiterhin die Folgen der Corona- Pandemie spürten, befeuerte der Beginn des Ukraine-Kriegs eine Vielzahl an schwe- lenden Problemen: Energiekrise, Lieferket- tenstörungen, Inflation, drohende Rezession — die Liste ist lang. In der Folge sehen sich Unternehmen und Verwaltungen aktuell mit multiplen, gleich- zeitig existierenden Herausforderungen konfrontiert. Die teils in sich verwobenen Problematiken lassen keine eindeutigen Rückschlüsse mehr auf ihre Ursachen zu und verhindern so lineare Lösungsansätze: Ad hoc installierte Krisenstäbe und Not- fallpläne sind immer weniger geeignet. Es bedarf eines Umdenkens: Organisatio- nen müssen Wege finden, sich resilient und effektiv aufzustellen. Es gilt, sich neue Handlungsoptionen zu erschließen und das Geschäftsfeld multidimensional aufzu- stellen. Statt im eigenen Silo zu verharren, sollten Entscheiderinnen und Entscheider zu einem systemischen Denken übergehen und die chaotischen Umstände als Chan- cen für eine neue Ausrichtung antizipieren. Die meisten Worst-Case-Szenarien sind bisher erfreulicherweise ausgeblieben, und die anfängliche Stimmung 2023 ist optimis- tisch. Das verschafft Unternehmen und Verwaltungen Luft, passende Antworten für turbulente Zeiten zu finden. Dies gelingt am besten gemeinsam als Co-Creation in starken Netzwerken, die über die Grenzen der eigenen Organisation hinausreichen. Sopra Steria F.A.Z.-Institut

MANAGEMENTKOMPASS BANI — NAVIGIEREN IN DER NEUEN NORMALITÄT 5 abzuschätzen. Geben Sie chaotischen Geschehnissen einen Kontext und betrach- ten Sie diese im Zusammenhang. Dies hilft, Sachverhalte einzuordnen sowie sie nach- zuvollziehen und gibt Ihnen so die Chance zur Adaption. Je turbulenter die Umstände sind, desto unübersichtlicher erscheint die Welt. Chaos und die damit verbundene Komplexität werden für gewöhnlich als Störgrößen für Entscheidungen gesehen. Um sich in chaoti- schen Zeiten zu behaupten, ist es entschei- dend, umzudenken und Chaos positiv zu betrachten: Denn in lebenden Systemen ist Komplexität häufig ein Zeichen von Gesund- heit, während eine starre Ordnung ein Zei- chen für Dysfunktionalität darstellt. Es gilt, die Komplexität zu akzeptieren, zu einem systemischen Denken überzugehen, die Umstände möglichst gut zu verstehen und die Organisation an die Gegebenheiten anzupassen. Ein Ansatz dafür ist, die Komplexität zu verlagern. Statt top-down zu steuern, wer- den Verantwortlichkeiten gemäß Expertise und Fachbereich aufgeteilt. Dies reduziert die Komplexität zwar nicht, zergliedert sie aber auf ein zu bewältigendes Maß. Dies kann beispielsweise durch die Arbeit in agilen Teams erreicht werden. Dieses Vorge- hen ermöglicht es Organisationen, effektiver und schneller auf externe Bedingungen zu reagieren und sich so richtig zu positio- nieren. Agile Arbeitsmethoden sind jedoch kein Allheilmittel. Es gibt höchst standardisierte Handlungsfelder, die keinen Mehrwert aus ihnen ziehen. Prüfen Sie daher zunächst, an welcher Stelle es sinnvoll ist, auf Hierarchie zugunsten von Agilität und Adaption zu verzichten. 4. Unternehmen und Verwaltungen stehen heutzutage mehr Daten zur Verfügung als je zuvor. Setzen Sie diese ein und profitieren Sie von deren Potenzialen. Rohdaten, die nicht systematisch aufbereitet und verwendet werden, können nichts daran ändern, dass viele Ereignisse und Zusammenhänge unverständlich erscheinen. Transparenz hingegen hilft, Unverständli- chem Sinn zu verleihen und Klarheit zu schaffen. Nutzen Sie daher die technischen Möglichkeiten, um im Datenmeer zu navi- gieren. Daten können Entscheiderinnen und Ent- scheider darin unterstützen, sich in der BANI-Welt zurechtzufinden. Richtig verarbei- tet und sinnvoll verwendet, helfen sie bei der Entscheidungsfindung, schaffen Transparenz und Kontext. Gerade in undurchsichtigen Zeiten, in denen eine Nachricht auf die nächste folgt und Störungen in Lieferketten die Regel darstellen, kann eine hohe Analy- sefähigkeit den Ausschlag für den wirtschaft- lichen Erfolg geben. Das Management ist daher gut beraten, sich intensiv mit seiner Datenverarbeitungs- architektur auseinanderzusetzen. Sie sollten sich dabei stets fragen, welche Daten für Sie besonders wichtig sind. Welche Informatio- nen benötigen Sie, um Ihre Ziele zu errei- chen? Wie viele beziehungsweise welche brauchen Sie, um die Zusammenhänge in Ihrem Umfeld zu verstehen? Prüfen Sie, ob und welches Verbesse- rungspotenzial es in Bezug auf Ihre Daten- verarbeitungsmethoden gibt. Organisatio- nen, in denen dem Teilen und Wiederver- wenden von Daten ein großer Stellenwert zukommt, können beispielsweise in beson- derer Weise vom Data-Mesh-Ansatz profitie- ren. Dieser ermöglicht es, große Daten- mengen dezentral entlang von kleinen autonomen Teams zu verwalten und einfach « zu strukturieren. ku rz & k na p p 82 Prozent der Befragten stimmen der These zu, dass die Fähigkeit, sich an neue Gegebenheiten anzupassen, wichtiger denn je ist. Quelle: Managementkompass Survey „BANI — navigieren in der neuen Normalität“ (Sopra Steria), 2023

MANAGEMENTKOMPASS BANI — NAVIGIEREN IN DER NEUEN NORMALITÄT 7 jedoch essenziell, dass Organisationen ihre Cyber Security robust aufbauen. Das Bun- desamt für Sicherheit in der Informations- technik (BSI) kommt in seinem Bericht zur Lage der IT-Sicherheit in Deutschland 2022 zu dem Schluss: „Die Gefährdungslage im Cyber-Raum ist so hoch wie nie.“ Verschärft wird dieser Zustand laut BSI — vor allem bei kleinen Betrieben — durch fehlendes IT-Personal. Auch Behörden haben das Thema IT-Sicherheit auf der Agenda: Im Branchenkompass „Public Sector 2022“ von Sopra Steria geben 97 Prozent der befrag- ten Bundes-, Landes- und Kommunalverwal- tungen an, dass IT-Sicherheit eines der drängendsten Themen für sie ist. Schon heute an morgen denken Die aktuellen globalen Herausforderungen offenbaren vergangene Verfehlungen und beachtliche Investitionsversäumnisse. Durch die Energiekrise mit gestiegenen Kosten sehen sich Organisationen in ihrer Funktions- fähigkeit eingeschränkt. Eine baldige Rück- kehr der Preise auf das Vorkrisenniveau scheint unwahrscheinlich. Die Notlage hat aber auch gezeigt, dass sich rasch größere Energieeinsparungen erzielen lassen, wenn der Veränderungsdruck wächst und Trans- formationen forciert werden. Die Industrie hat hier kurzfristig Prozesse angepasst und nutzt nun andere Verfahren und Ersatzstoffe in der Produktion. Langfris- tig setzt die Industrie vermehrt auf energie- sparende Einrichtungen und auf erneuerbare Energiequellen wie beispielsweise eigene Solaranlagen. Dies macht deutlich, dass komplexe Problemstellungen kurzfristig flexi- bles Handeln, aber auch in der langen Frist weitreichendere Veränderungen anstoßen. Der Wandel ist allgegenwärtig. Ob Techno- logie, Märkte oder Kundenbedürfnisse, es gilt: Wer stillsteht, geht rückwärts in einem Umfeld, das von Disruptionen und neuen Geschäftsmodellen geprägt ist. Investitionen zahlen sich aus Ein weiteres Thema, das Organisationen aktuell herausfordert, sind Lieferkettenpro- bleme. Durch die globalen Vernetzungen kann ein Ausfall der Lieferkette irgendwo auf der Welt die restliche Wertschöpfungskette stören, unabhängig davon, in welchem Land sie endet. Um dieses Risiko zu minimieren, sind Unternehmen angehalten, sich flexibler und breiter aufzustellen, indem sie die Beziehungen mit bestehenden Partnern . . m o c e b o d a k c o t s – z z a In einer Welt, die auf dem Kopf steht, sind neue Perspektiven und ein guter Plan vonnöten. j t r a © intensivieren, sich neue Zulieferer erschließen und Reservekapazitäten vorhalten. Zusätzlichen Druck erzeugt das Lieferket- tensorgfaltspflichtengesetz, das zum 1. Janu- ar 2023 in Kraft getreten ist. Es verpflichtet Unternehmen ab 3.000 Beschäftigen, men- schenrechtliche sowie umweltbezogene Min- deststandards zu erfüllen und diese auch bei ihren Vertragspartnern sowie mittelbaren Zulieferer zu gewährleisten. Ab 2024 werden die Sorgfaltspflichten auf kleinere Unterneh- men ausgeweitet. Unternehmen sind jetzt gefordert, direkt aktiv zu werden, um einen reibungsloseren Übergang zu schaffen. Betriebe können hier einen langfristigen Wandel anzustoßen, indem sie über die Mindeststandards hinausgehen. Die erzwun- gene Umstellung der Lieferketten bietet die Gelegenheit, diese zusätzlich stabiler und nachhaltiger zu gestalten — etwa mittels Regionalisierung. Dies zeigt: Prävention ist nicht nur mit Kosten verbunden, sondern Investitionen in Resilienz zahlen sich aus. Die Unternehmen sind hier auf dem rich- tigen Weg, wie die erwähnte Studie von IBE und Hays zeigt: Neun von zehn befragten Führungskräften geben an, Investitionen zu tätigen, um den Gefährdungslagen zu begegnen. Das konkrete Investment hängt stark von den jeweiligen Problemen ab. Über die einzelnen Krisen hinweg zeigt sich jedoch, dass Organisationen Herausforde- rungen am besten gebündelt und gemein- sam mit anderen anpacken sollten, um aus möglichen Geschäftsrisiken Wachstumschan- « cen für die Zukunft zu schaffen. Fabian Westermeyer ist Junior Redakteur research im F.A.Z.-Institut. f.westermeyer@ faz-institut.de Mira Würzberger ist Junior Redakteurin research im F.A.Z.-Institut. m.wuerzberger@ faz-institut.de

MANAGEMENTKOMPASS BANI — NAVIGIEREN IN DER NEUEN NORMALITÄT 9 THINK TANK . . m o c e b o d a k c o t s – m a y l l i w © Umbrüche erfordern Umdenken Mit Blick auf die vergangenen Jahre wird immer klarer, dass das Akronym VUCA die Gegenwart nicht mehr adäquat beschreibt. BANI liefert ein neues Denkmodell. Stephan Grabmeier, der sich ein- gehend mit BANI befasst und das Framework aus einer globalen Gemeinschaft von Future Designern in den deutschsprachigen Raum eingeführt hat, erörtert dessen Annahmen. Das Akronym VUCA ist seit Jahrzehnten ein alter Vertrauter. Es stammt aus dem US- Militärcollege der 1980er Jahre zu Zeiten des Kalten Krieges. VUCA beschreibt die Welt als volatil, unsicher, komplex und ambig. Während dasselbe Erklärmuster seit 40 Jah- ren immer wieder bemüht wird, könnten die Umbrüche der globalen Zusammenhänge kaum größer sein. Die Zeit ist reif für ein Modell, dass die Welt passender beschreibt. Einen Ansatz dazu liefert das BANI-Frame- work. »

MANAGEMENTKOMPASS BANI — NAVIGIEREN IN DER NEUEN NORMALITÄT 11 BANI impliziert Reaktionen auf die sich wandelnden Umstände Quelle: www.stephangrabmeier.de die sich nicht mittels Ursache-Wirkungs- Prinzip beschreiben lassen. Biologische Systeme folgen grundsätzlich keiner linearen Ordnung. Dies zeigt sich beim Entstehen und Zusammenbrechen ganzer Populationen, am Verhalten von Tieren in Schwärmen oder aber auch an der Ausbreitung von Epidemien und Pandemien. In der Pflanzen- und Tierwelt ist Nicht-Line- arität üblich, und ohne adaptive, systemische Strukturen würde es den Planeten und die Natur schon lange nicht mehr geben. Bis heute denken wir nicht ausreichend in systemischen Zusammenhängen: Viele Ma- nager glauben, Dinge mit einfacher Lineari- tät erklären oder gar planen zu können. Wer aber nicht lernt, systemisch zu denken, wird zukünftig zunehmend falsche Entscheidun- gen treffen. I unbegreiflich incomprehensibility Zukunft ist ein Emergenz-Phänomen und entsteht häufig in Widersprüchen. In den gegenwärtigen Zeiten erscheint uns vieles unlogisch, wenn nicht sogar völlig unver- ständlich. Auf Fragen danach, warum eine Entscheidung getroffen wurde oder wie ein bestimmtes Ereignis passieren konnte, erhal- ten wir nur unzureichende Antworten. Dieser Zustand lässt sich auch nicht durch zusätzliche Informationen verändern, denn selbst durch diese können wir Verflechtun- gen nur bedingt besser verstehen. Der enorme Umfang an Daten, der uns heute zur Verfügung steht, überfordert unsere Fähigkeit, die Welt und ihre Zusammenhänge Massive Veränderungen machen es notwendig, dass wir auch die Systeme verändern, auf die wir uns Tag für Tag verlassen (müssen). nachzuvollziehen — geschweige denn zu erläutern. Ganz im Gegenteil: Wir sind nicht mehr in der Lage, Signal und Rauschen voneinander zu trennen. Sinnvolle Reaktionen für bessere Entscheidungen Die Tatsache, dass uns die aktuellen Zusam- menhänge und Umstände unverständlich und unbegreiflich erscheinen, muss allerdings nicht so bleiben. Tatsächlich bedarf es aber anderer Werkzeuge und Fähigkeiten, um die Zukunft neu zu denken. Die Welt befindet sich im Umbruch. Diese massiven Verände- rungen machen es notwendig, dass wir auch die Systeme verändern, auf die wir uns Tag für Tag verlassen (müssen). Wie die Grafik oben auf dieser Seite verdeutlicht, legt BANI die Basis, um Zukunft neu und positiv zu denken. Jede BANI-Komponente verweist auf sinnvolle Reaktionen, um bessere Entschei- dungen treffen zu können: » Was spröde oder brüchig ist, erfordert Belastbarkeit und Resilienz. » Wo Angst herrscht, braucht es Empathie und Achtsamkeit. » Was nicht-linear ist, bedarf Kontext und Adaptivität. » Was unbegreiflich erscheint, verlangt « nach Transparenz und Intuition. t a v i r P © Stephan Grabmeier ist Future Designer und begleitet Organisatio- nen bei deren strate- gischer Ausrichtung mit dem Schwerpunkt der Sustainability Transfor- mation. managementkompass@ faz-institut.de www.stephangrabmeier.de

MANAGEMENTKOMPASS BANI — NAVIGIEREN IN DER NEUEN NORMALITÄT 13 Das Holcim-Zementwerk in Höver bei Hannover. i l e e h T h p a R © l Vom Treibhausgas zum Rohstoff Im Mittelpunkt steht dabei der Bau einer neuen Ofenlinie, die zur Abscheidung des CO2 aus der Zementherstellung das soge- nannte Oxyfuel-Verfahren nutzt. Das Grund- prinzip besteht darin, durch den Einsatz von reinem Sauerstoff hochreines CO2 als Abgas zu erhalten, das sich nahezu vollständig abscheiden lässt. Der dafür benötigte Sau- erstoff stammt aus Elektrolyse-Vorhaben, bei denen Industriepartner an der schleswig- holsteinischen Westküste Wasser mit Strom aus erneuerbaren Energien zu Wasserstoff und Sauerstoff aufspalten wollen. Das abge- schiedene CO2 lässt sich veredeln und als Rohstoff in der Industrie nachhaltig weiter- verwenden, beispielsweise als Grundstoff in der chemischen Industrie für die Produktion von Kunststoffen. Das Treibhausgas wird bei diesem „Carbon Capture and Utilization“- Ansatz beispielsweise zum Lego-Stein. Verschiedene Wege und ein Ziel Holcim will eine Führungsrolle bei der Dekarbonisierung einnehmen und zwar ganz konkret — nicht nur am Standort in Läger- dorf, sondern auch durch den Bau einer Carbon-Capture-Anlage im Zementwerk in Höver bei Hannover. Die dortige CO2- Abscheideanlage basiert auf der PolyActive- Membrantechnologie des Helmholtz-Zent- rums Hereon. Im Zementwerk Beckum (NRW) haben wir unser Pilotprojekt für die CO2- Abscheidung mit Hilfe der Aminwäsche begonnen. Wir suchen also für jeden unserer Standorte nach der spezifisch besten Lösung und nicht nach der einen Lösung, die sich für jedes Werk replizieren lässt. Damit helfen wir auch unserem Mutterkonzern, der welt- weit agierenden Holcim Ltd., dabei, eine gute Grundlage für Investitionsentscheidun- gen an anderen Orten zu finden, die auf unserem gewonnenen Wissen aufbauen. Entschlossen in die Zukunft Mit diesem Vorgehen stellen wir uns resilient auf — nicht nur, aber auch im Hinblick auf die Klimakrise. Bei der Bewältigung der Herausforderungen, vor denen wir und die gesamte Branche stehen, geht Holcim bewusst voran und wird selbst zur treiben- den Kraft der Veränderung. Heute ist es noch schwer vorstellbar, aber in einer kli- maneutralen Gesellschaft wird es großen Bedarf an CO2 in der Industrie geben. Was zuvor noch ein Abfallprodukt war, wird auf neu entstehenden Märkten handelbar. Zementwerke werden so zu einer zuverlässi- gen Quelle für industriell nutzbares CO2. Indem wir schnell, entschieden und sekto- renübergreifend mit Partnern die eigene Transformation und die der Branche voran- treiben, profitieren alle — und besonders « das Klima. Heute ist es noch schwer vorstellbar, aber in einer klimaneutralen Gesellschaft wird es großen Bedarf an CO2 in der Industrie geben. p - n a p / r e l l l i W o e T © Thorsten Hahn ist seit 2018 CEO bei Holcim Deutschland. managementkompass@ faz-institut.de

MANAGEMENTKOMPASS BANI — NAVIGIEREN IN DER NEUEN NORMALITÄT 15 BEST PRACTICE Zusammen zum Erfolg Inflation, geopolitische Spannungen, Fachkräftemangel — die Liste ließe sich noch weiter fortsetzen, denn Organisationen stehen vor zahlreichen Herausforderungen. Frédéric Munch, Vorstand von Sopra Steria, erörtert, wie Unternehmen und Verwaltungen bei der Bewältigung dieser Schwierig keiten von einem Co-Creation-Ansatz profitieren können. Herr Munch, wie sollen Entscheide- rinnen und Entscheider in einem Multi-Krisen-Umfeld strategisch agieren, das doch scheinbar nur noch Ad-hoc-Entscheidungen zulässt? Der Druck auf Unternehmen und Behörden ist groß. Multikrisen för- dern Versäumnisse zutage, die mit- unter weit zurückreichen. Eine klare Bestandsaufnahme ist unumgänglich — und zwar offen und ehrlich. Um in einem hochdynamischen Umfeld bestehen zu können, braucht es neue Strukturen, wir müssen uns fle- xibler und resilienter aufstellen. Hierbei ist es hochinteressant, eher in Netzwerkstrukturen zu denken, die über die Grenzen der eigenen Organisation hinausreichen und eine Einbindung unterschiedlichster Sta- keholder ermöglichen. Wir definieren diesen Ansatz als Co-Creation. Wie kann ein Co-Creation-Ansatz Unternehmen konkret helfen? Co-Creation in einem B2B-Umfeld bedeutet, Wertschöpfungsketten zu öffnen, zu verlängern sowie Partner und Kunden in die eigenen Innova- tionszyklen zu integrieren. Beispiels- weise eröffnen sich mir als Unter- nehmen durch das Wissen und die Kompetenzen meiner Partner neue Handlungsoptionen, die jenseits meines bisherigen Markts oder Geschäftsfelds liegen. Das macht Co-Creation über Industriegrenzen hinweg so spannend. Traditionelle Unternehmen mit einem etablierten Geschäftsmodell können zu Disrup- toren in anverwandten Branchen : , i r h ö t S d r a h c R o t o F a i r e t S a r p o S © Frédéric Munch ist Vorstand von Sopra Steria SE. Co-Creation in einem B2B-Umfeld bedeutet, Wert- schöpfungsketten zu öffnen, zu ver- längern sowie Part- ner und Kunden in die eigenen Innovationszyklen zu integrieren. und Sektoren werden, wenn sie die richtigen Partner an der Seite haben. Gerade in einem digitalen Europa mit seiner Diversität steckt unglaubli- ches Potenzial für Synergie sowie die Chance auf einen resilienten, innovativen Wirtschaftsraum. Diese Möglichkeiten müssen die Unterneh- men jedoch auch nutzen. Inwieweit greift Sopra Steria als Unternehmen selbst auf den Co-Creation-Ansatz zurück? Wir haben den Gedanken von Co-Creation und Collaboration tief in unserer Organisation verankert. Anstelle von Silo-Denken und einem Verharren in verschiedenen Diszipli- nen denken wir übergreifend und lösungsgetrieben. Als europäisches Unternehmen greifen wir dabei auf die Expertise und Erfahrung ver- schiedener Standorte zurück, um mit Hilfe von Daten und gemeinsam mit unseren Kunden konkrete Lösungen vor Ort zu entwickeln. Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Faktoren für eine erfolgreiche paneuropäische Co-Creation? Damit Co-Creation gelingen kann, gilt es, auf mindestens drei Ebenen die entscheidenden Wei- chen zu stellen. Und zwar nicht nur im eigenen Unternehmen, sondern idealerweise bei allen potenziellen „Mitspielern“. Es braucht passende Datenstrategien. Verfügbares Wissen sollte zirkulieren und überall dort verfügbar sein, wo es gebraucht wird und Mehrwert generiert. Dies setzt den Einsatz entsprechender Technologien voraus. Die dritte Ebene betrifft dann die Unterneh - menskultur(en): Nur wenn Mitarbei- tende den Nutzen verstehen und das neue Selbstverständnis über die Grenzen der eigenen Organisa- tion hinweg leben, gelingt Co- Creation und entfaltet ihr volles « Potenzial.

MANAGEMENTKOMPASS BANI — NAVIGIEREN IN DER NEUEN NORMALITÄT 17 Marktveränderungen zu identifizieren und diese schnell und effizient in ihren Produkten und Services zu antizipieren. Eine agile Organisation sollte jedoch nur dort Einzug halten, wo sie auch wirklich Nutzen bringt. Die Anwendung agiler Methoden und Tools erfordert daher einen differenzierteren Blick, insbesondere wenn es um die Transformation einer traditionellen hin zu einer agilen Organisation geht. Denn auch in Zukunft wird es weiter Handlungsfel- der und damit Teams geben, die in iterativen und interdisziplinären Arbeitsformen keinen Mehrwert finden: Darunter fallen beispiels- weise das höchst standardisierte Accounting genauso wie die Teile der Soft- und Hard- wareentwicklung, bei denen das Arbeiten in selbststeuernden Teams mit kurzzyklischen Zielen wenig lohnenswert ist. Agil und stabil zugleich? Genau für diese Strukturen gilt daher in agilen Organisationen weiterhin die Maxime der höchstmöglichen Effizienz: Erst aus bei- den Elementen zusammen erwächst das optimale Verhältnis einer Merged Bimodal Organisation, die das Zusammenspiel agiler und bisher bewährter Elemente zielführend orchestriert. Die Kombination von Stabilität und Anpassbarkeit hilft Organisationen dabei, externe Veränderungen schnell zu antizipieren. Dies ist die Grundlage für die notwendige Flexibilität und Entscheidungs- geschwindigkeit, um mit den Herausforde- rungen einer zunehmend ungeordneten „BANI-Welt“ umzugehen. Strukturelle Maßnahmen können je nach Organisationsgröße und vorliegendem Ser- vice- und Produktportfolio jedoch durchaus notwendig sein, wozu etwa Ausgründungen einzelner Unternehmensbereiche in flexiblere und schneller reagierende Subeinheiten zäh- len oder auch die zielgerichtete Konsolidie- rung bislang diffuser Wertschöpfungsketten. Mehr Fokus in den Strukturen Diese beiden Vorgehensweisen haben im Silicon Valley bereits durchschlagenden Erfolg erlangt: Bei Alphabet Inc. ist es seit 2015 nämlich nur noch Google, das sich mit dem alten Suchmaschinen- und Werbege- schäft beschäftigt. Den Rest übernehmen eigens dafür konzipierte Ausgründungen: Waymo für die Entwicklung autonomer Mobilität oder das Tochterunternehmen X für komplett neue Produkte, die radikal vom bisherigen Kerngeschäft abweichen. Damit werden die verfügbaren Wettbe- werbsvorteile auch nachhaltig gesichert — und das einzig und allein durch eine ebe- nenübergreifende Entscheidungsgeschwin- digkeit und die Verknüpfung der Agilität einer Organisation mit der Fähigkeit, die Unternehmensstrategie fortwährend und flexibel anzupassen. Die Kombination von Stabilität und Anpassbarkeit hilft Organisationen dabei, externe Veränderungen schnell zu antizipieren. Den Wandel vermitteln Nichts geht jedoch ohne Motivation und Überzeugung. Zur Aufgabe der Führungs- kräfte gehört daher auch, die eigenen Mit- arbeitenden für die anstehende Transforma- tion zu begeistern. Glauben schenken kann man ihnen allerdings nur, wenn Worten auch Taten folgen. So entsteht bei der Umsetzung eine starke Allianz, die nicht den Pauschal- kritikern die Deutungshoheit überlässt. Gemeinsame Weiterentwicklung Unternehmenslenker der Privatwirtschaft können hier von ersten Use Cases der öffentlichen Verwaltung profitieren. Der GovTech Campus Deutschland zeigt, wie es geht — mit Atrium, der ersten Cloud-basier- ten „Intelligence-Plattform“, entwickelt in Zusammenarbeit mit dem Weltwirtschafts- forum. Als professionelles Netzwerk bündelt Atrium eine Reihe von Features und Kolla- borationstools. Diese fördern einen interdis- ziplinär-branchenübergreifenden Austausch von Staat und Verwaltung mit führenden Akteuren und Fachleuten aus verschiedens- ten Bereichen, wie Technologie, Zivilgesell- schaft, Wissenschaft und Forschung, Venture Capital und Finance sowie IT und Infra- struktur. Davon können wir lernen und davon müssen wir lernen — um Wissen zu Trends zu machen und Technologien zu Innovationen. Egal ob öffentliche Verwaltung oder Privat- wirtschaft, eines steht fest: Nur durch das Zusammenspiel agiler und bisher bewährter Elemente sowie durch eine kontinuierliche und strategische Anpassungsfähigkeit lassen sich die unternehmerischen Herausforderun- gen der Gegenwart und Zukunft überwinden. « Bis dahin gilt: Jeder Anfang zählt. Ronald de Jonge ist Operating Officer Public Sector bei Sopra Steria. ronald.de.jonge@ soprasteria.com Darius Selke ist Senior Management Consultant bei Sopra Steria Next. darius.selke@ soprasteria.com

MANAGEMENTKOMPASS BANI — NAVIGIEREN IN DER NEUEN NORMALITÄT 19 Vorgesetzte. Aber auch das hat sich gelegt. Keine Hierarchie zu haben ist schließlich nicht gleichbedeutend mit einem Führungsvakuum. In jedem Team bei uns finden sich seniore, erfahrene Persönlichkeiten, die gern anleiten und motivieren — ohne hierarchisch vorgesetzt zu sein. Ver- gleichbar mit Teams im Mann- schaftssport: Die wahren Antriebs- kräfte sind hier auch nicht unbedingt die Kapitäne oder Trainer, sondern meist erfahrene Spieler. rasanten Geschwindigkeit. Es entste- hen neue Produkte und Dienstleis- tungen. Wir haben Kunden, denen das zu schnell geht. Sie wünschen sich ihre Sparkassenfiliale von vor 20 Jahren zurück und lehnen die (digitalen) Änderungen ab. Konträr dazu besteht unser Kundenstamm auch zum Großteil aus Personen, denen die digitale Entwicklung zu lange dauert. Diese wollen mehr digitale Angebote und ärgern sich, wenn sie ihre Angelegenheiten nicht Ja, auf jeden Fall! Der Vorteil einer vollumfänglich funktionieren- den Netzwerkorganisation besteht ja gerade in der evolutionären Adap- tion sich ändernder Rahmenbedin- gungen. In einem komplexen und volatilen Umfeld braucht man eine Organisationsstruktur, die es ermög- licht, sich schnell an neue Gegeben- heiten anzupassen. Eine solche Struktur ist selbst aber so komplex, dass es schwierig ist, sie top-down zu steuern. Würden Sie sich heute wieder für den Wandel hin zur Netzwerk- organisation entscheiden? Definitiv, ja! Natürlich gibt es nicht nur Fans von Netzwerkorganisatio- nen, sondern auch Leute, die nicht darin arbeiten möchten. Die Organi- sationsform hat auch Nachteile, wie den hohen Koordinationsaufwand, wenn Teams Themen selbständig und unabhängig voneinander auf den Weg bringen. Hier entwickeln wir uns als Organisation aktuell weiter. Insgesamt haben wir aber eine sehr hohe Mitarbeiterzufriedenheit. Das zeigt die aktuelle Mitarbeiterbe- fragung deutlich: Die überwiegende Mehrheit findet unsere Netzwerk- organisation gut oder sehr gut, neun von zehn Beschäftigten haben Spaß bei ihrer Arbeit, und annähernd so viele erleben ihre Arbeit als sinnstif- tend. Gerade in Zeiten des Fachkräf- temangels ist das ein riesiger Vorteil: Durch die Netzwerk organisation sind wir ein attraktiver Arbeitgeber geworden. Wir haben eine klare, zukunftsweisende Strategie, die wir konsequent umsetzen. Im vergange- nen Jahr stießen — quer durch alle Gehaltsgruppen — an die 120 neue Mitarbeiter zu uns. Was sind derzeit die größten Herausforderungen für die Spar- kasse Bremen? Dr. rer. nat. Tim Nesemann ist Vorsitzender des Vorstands der Sparkasse Bremen. In einem komple- xen und volatilen Umfeld braucht man eine Organi- sationsstruktur, die es ermöglicht, sich schnell an neue Gegebenheiten anzupassen. n e m e r B e s s a k r a p S © Hier profitieren wir ganz klar von der Netzwerkorganisation, durch die wir enorm an Dynamik in der Inno- vation und Produktentwicklung gewonnen haben. Dies gibt uns die Gelegenheit, neue Kundenbedürfnisse schneller zu antizipieren und zeitnah Lösungen zu entwickeln. Damit helfen wir unseren Kunden, besser auf die exogenen Veränderungen zu reagie- ren. Wir sind persönlich vor Ort und können diese Nähe nutzen, um Menschen zu beraten, zu vernetzen und ihnen Sicherheit zu geben. Der Ansatz zahlt sich aus. Gerade unsere Geschäftskunden kämpfen mit den multiplen Krisen. Sie suchen immer öfter unseren Rat und unser Netz- werk, um gemeinsam Lösungen zu « erarbeiten. Das Interview führte Mira Würzberger. online erledigen können. Diese Per- sonen verlassen uns, wenn wir hier nicht schnell genug reagieren. Wir müssen den Spagat meistern, unsere digital nicht so aufgeschlossenen Kunden in die Transformation einzu- binden, ohne dabei an Geschwin- digkeit zu verlieren. Das Gleiche gilt nach innen: Einige Beschäftigte haben Sorgen und Ängste wegen des Wandels ihrer Arbeitsaufgaben. Anderen kann das nicht schnell genug gehen. Es ist unerlässlich, alle Mitarbeitenden mitzunehmen, sie anzusprechen und ihre Kompetenzen und Fähigkeiten gezielt zu fördern. Die größte Herausforderung besteht darin, den Transformations- prozess erfolgreich weiterzuführen, intern und extern. Alle Aufgaben im Unternehmen verändern sich in einer Ist eine Netzwerkorganisation Ihrer Meinung nach besser für die turbulenten Zeiten geeignet als eine hierarchisch aufgebaute Organisation?

MANAGEMENTKOMPASS BANI — NAVIGIEREN IN DER NEUEN NORMALITÄT 21 Windfront in der Woche einer lang- fristig geplanten Abschaltung auf- zieht oder sich das Material eines Lieferanten verzögert, dann ist Adaptionsfähigkeit gefragt. Ein aktuelles Beispiel ist der Ukraine-Krieg. Mit der daraus resul- tierenden Energiekrise mussten wir schauen, wie wir durch die kalte Jahreszeit kommen. 2045 war erst einmal ganz weit weg, denn der nächste Winter stand vor der Tür. Daher haben die Übertragungsnetz- betreiber im Schulterschluss mit der Politik Prioritäten gesetzt, um diese Herausforderung stemmen zu kön- nen. Eine sichere Energieversorgung kommt nicht einfach aus der Steck- dose — sie muss aktiv organisiert werden. Tennet arbeitet zudem mit vielen Stakeholdern zusammen. Wie gelingt die Zusammenarbeit in diesen turbulenten Zeiten? Wir pflegen einen ständigen Dia- log mit allen Stakeholdern: von Baufirmen über politische Akteure, die Übertragungsnetz- und Verteiler- netzbetreiber bis hin zu den Indust- riepartnern und natürlich den Bür- gerinnen und Bürgern vor Ort. Die Transformation des Stromnetzes lässt sich nur im engen Zusammen- spiel lösen, und Vertrauen ist dafür bei den Menschen gemeinsam um Akzeptanz zu werben. Viele Men- schen haben Angst vor Veränderun- gen und neuen Ideen und blockie- ren daher notwendige Entwicklun- gen. Um neue Technologien und Abläufe implementieren zu können, müssen wir uns eben auch mental darauf einstellen. Kommunikation und Überzeu- gungsarbeit sind entscheidend, um die Ängste vor Veränderungen zu nehmen. Es ist wichtig, dass alle Parteien — sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens — zusammenarbeiten, um große Eine sichere Energieversorgung kommt nicht einfach aus der Steckdose — sie muss aktiv organisiert werden. Projekte erfolgreich umzusetzen. Wir bemühen uns als Tennet, eine posi- tive Einstellung zu Veränderungen zu schaffen und zu vermitteln, dass wir an der Energieversorgung der Zukunft arbeiten. Welchen kurzfristigen Herausfor- derungen begegnet Tennet beim umfangreichen Netzausbau? Wir haben langfristige Pläne, es gehört aber zu unserem Tages- geschäft, immer wieder Ad-hoc- Lösungen für kurzfristige Verände- rungen zu finden. Wenn eine starke extrem wichtig. Auch auf europäi- scher Ebene setzt Tennet auf eine starke europäische Kooperation. Bei der Esbjerg-Initiative haben sich mehrere Länder zusammengeschlos- sen, um die Nordsee als Powerhouse Europas zu entwickeln. Wir führen diesen technischen Prozess auf der Expertenebene und haben uns auch dazu committet, zwei Drittel der ambitionierten Ausbauziele von 65 Gigawatt bis 2030 umzusetzen. « Das Interview führte Fabian Westermeyer. t e n n e T © In unsicheren Zeiten sind Weitsicht und Investitionen umso wichtiger. Welche Rolle spielt die Digitalisie- rung bei diesem Unterfangen? Die Digitalisierung hat eine tra- gende Rolle. Ein Beispiel: Der elek- trische Strom wählt den Pfad mit dem geringsten elektrischen Wider- stand. Wenn es mehrere Leitungen von Nord nach Süd gibt, führt das dazu, dass einige Leitungen über- lastet sind, während andere noch nicht völlig ausgelastet sind. Um dieser Problematik entgegenzusteu- ern, hat Tennet Phasenschieber- transformatoren ins Netz integriert. Diese regulieren den elektrischen Widerstand und können damit den Lastfluss verschieben. Die Steuerung vieler dieser deutschlandweit verteilten Transfor- matoren kann ein einzelner Schicht- ingenieur nicht mehr überblicken. Dafür brauchen wir Künstliche Intel- ligenz, die als Optimierungsverfah- ren im Hintergrund läuft. In Zukunft funktioniert das vielleicht sogar per Autopilot. Das entlastet Personal und schafft Kapazitäten. Die Auto- matisierung bietet hier viel Potenzial. Was war das größte Hindernis auf dem bisherigen Weg? Wenn wir auf den Netzausbau selbst blicken, waren es vor allem sehr langwierige Genehmigungsver- fahren für die Projekte. Auch die Unterstützung von politischen Ent- scheidungsträgern vor Ort war nicht immer gegeben. Es ist aber wichtig,

MANAGEMENTKOMPASS BANI — NAVIGIEREN IN DER NEUEN NORMALITÄT 23 . . m o c e b o d a k c o t s – a n 2 a p © l der Vergangenheit beim Übergang vom Mobiltelefon zum Smartphone kein BCMS Alarm geschlagen, um den Untergang der damals führenden Hersteller abzuwenden. Künftig wird hingegen bereits die Phase des Produktdesigns ein BCMS-Thema sein. An - sätze dafür gibt es schon, so entwickeln Unternehmen ihre Produkte zunehmend um die Eckpfeiler IT-Sicherheit und Compliance. Umgang mit Ängstlichkeit Ein Business Continuity Management System ist ein guter Helfer, um Angst entgegenzu- wirken: Durch klare Verfahren und einge- spielte Abläufe liefert es Orientierung und schafft Sicherheit, beispielsweise bei Cyber- Attacken. Es sorgt dafür, dass der Betrieb weitergeht und zerstreut auf diese Weise existenzielle Ängste. Außerdem kann der Umfang des BCMS in Zeiten multipler Krisen noch zusätzlich ausgeweitet werden. Um den Umgang mit Ungewissheit zu erleich- tern, bietet sich hier etwa eine Erweiterung auf Kompetenzmanagement, Aufklärung durch Fakten sowie Schulung und Sensibili- sierung an. Umgang mit Nichtlinearität Ob ein Personalausfall aufgrund eines Streiks oder einer Pandemie eintritt, ist in Bezug auf die Wirkung innerhalb des Unter- nehmens nachrangig: Wesentlich ist, dass das Risiko erkannt und bewertet wird sowie dass das Unternehmen einen robusten, getesteten, risikoorientierten Plan hat, dem Ausfall zu begegnen. Nicht-Linearität ist daher keine wirkliche Herausforderung für ein heute gängiges BCMS, weil es sich genau mit diesen Störfaktoren auseinander- setzen soll. Der Erfolg von unkomplizierten BCMS- Methoden in der Corona-Pandemie hat das bewiesen: Unternehmen und Behörden konnten durch mobiles Arbeiten, den Umstieg auf maschinelle Unterschriftenrege- lungen und sichere Datenverbindungen adäquat mit der nicht-linearen Situation umgehen. Dasselbe gilt für den Umgang mit Cyber-Attacken. Beide Szenarien haben Unternehmen in puncto Resilienz deutlich nach vorne gebracht. Ein Business Continuity Management System ist ein guter Helfer, um Angst entgegen- zuwirken. Umgang mit Unverständlichkeit Ein elementares Ziel eines BCMS ist es, Unverständlichkeit durch strukturierte Risiko- analyse zu minimieren. Das Vordringen von Künstlicher Intelligenz in die Geschäftspro- zesse, aber auch nicht nachvollziehbare Naturereignisse werden ein BCMS noch stärker fordern. Es braucht deutlich verfei- nerte und neue Parameter, um Risiken zu messen, sowie Verfahren, um mit (noch) nicht erklärbaren Ereignissen umzugehen. Business Continuity Manager müssen somit noch stärker dafür sorgen, dass Unterneh- men auf überraschende Ereignisse adäquat reagieren, auch wenn sie das Ereignis nicht « sofort ausreichend erklären können. Ein BCMS sorgt für die Kontinuität von Geschäfts- prozessen in turbu- lenten Zeiten. Nils-Christian Hinck ist Business Continuity Manager nach ISO 22301:2019 bei Sopra Steria SE. nils-christian.hinck@ soprasteria.com

MANAGEMENTKOMPASS BANI — NAVIGIEREN IN DER NEUEN NORMALITÄT 25 THINK TANK Erfolgreich scheitern In unberechenbaren Zeiten ist es erfolgsentscheidend, aus den eigenen Fehlern zu lernen. Welche Rolle Führungskräfte dabei spielen und welche Meilensteine es auf dem Weg dahin gibt, erklärt Dr. Christoph Seckler, Juniorprofessor an der ESCP Business School in Berlin, im Interview. Herr Dr. Seckler, was zeichnet eine offene F ehlerkultur aus? Einer offenen Fehlerkultur ist eigen, dass Fehlern proaktiv und konstruktiv begegnet wird. Man akzeptiert, dass Fehler menschlich sind, antizipiert mögliche Probleme, identifiziert tiefergehende Ursachen und korrigiert Fehler insgesamt umfassender. Fehler werden bewusst als Lernprozess und als Chance für die gesamte Organisation verstan- den. Zudem werden Fehlerrisiken akzeptiert, was wichtig für die Agili- tät und Innovationskraft ist. Dieses Phänomen kennt man von Start-ups und aus der Forschung. Wie etabliert man diese Kultur? Eine Möglichkeit ist, auf Ebene der Teamführung zu starten. Füh- rungskräfte sollten diese drei Rollen einnehmen: Coach, Vorbild, Förderer. » Ein Coach vermittelt, dass Fehler menschlich sind und Angst davor kontraproduktiv ist. Zudem gehen Fehler nicht immer auf Personen zurück. Sie können auch Folge schlecht strukturierter Prozesse sein. » Die zweite Rolle betrifft das Agie- ren als Vorbild. Führungskräfte sollten eigene Fehler bewusst ansprechen und ambitionierte Projekte wagen. Wenn das so kommuniziert wird, senkt das im Team die Angst vor Fehlern. » Zuletzt sollten Führungskräfte Förderer sein, indem sie Mitarbei- tenden herausfordernde Aufga- ben und zugleich auch Freiräume geben. Damit solche Werte gelebt werden, kann man etwa Value Awards ver- geben. Ein dritter Aspekt ist, dass Systeme verwendet werden, die eine offene Kommunikation fördern: Agile Methoden sind hilfreich, weil sie Ziele und Freiräume bieten, die stets angepasst werden. Damit schafft man einen kontinuierlichen Aus- tausch über Verbesserungsmöglich- keiten alias Fehler. Gute Fehlerkultur fängt bei jedem an und wird von anderen auch wertgeschätzt. r e l k c e S h p o t s i r h C © Dr. Christoph Seckler leitet seit 2019 den Lehrstuhl für Entrepre- neurial Strategy an der ESCP Business School in Berlin. Diese Rollen einzunehmen muss gelernt sein, zum Beispiel mit Trai- nings und Weiterbildungen. Genauso wichtig wie die Kompetenzen der Führungskräfte ist das allgemeine Fehler-Verständnis im Unternehmen. Wann ist die Fehlerkultur auf Unternehmensebene angekommen? Primär, wenn drei Meilensteine erreicht worden sind: Der Erste ist, dass eine positive Einstellung zu Fehlern erreicht wurde. Hierzu gehört eine strategische Risikobereit- schaft. Der Zweite ist, dass sich kul- turelle Normen etabliert haben. Fehler sollten direkt angesprochen und konstruktiv gelöst werden. Es muss klar sein, dass das Verschwei- gen von Fehlern nicht erwünscht ist. Hat sich die Bedeutung von Fehlerkultur in den aktuell turbulenten Zeiten verändert? Angesichts von gestiegener Unsi- cherheit ist die Fehlermanagement- kultur viel wichtiger geworden, denn neue Ideen und Innovationen sind stark gefragt. Eine gute Fehlerkultur ist hier wie ein Betriebssystem für mehr Adaptionsfähigkeit. Unterneh- men bemühen sich aktuell verstärkt, alte Prozesse zu ändern, kreative Lösungen zu finden und neue Tech- nologien zu integrieren. Unabhängig von den Umständen gilt grundsätz- lich: Gute Fehlerkultur fängt bei jedem an und wird von anderen « auch wertgeschätzt. Das Interview führte Fabian Westermeyer.

MANAGEMENTKOMPASS BANI — NAVIGIEREN IN DER NEUEN NORMALITÄT 27 Mitarbeitern, das kurz vor der Patentierung eines neuen Impfstoffs steht, ist ein Angriff wohl kritischer, als dies — und das ist nicht despektierlich gemeint — für ein Reinigungs- unternehmen mit 100 Beschäftigten der Fall sein kann. Gerade bei einem Inzident ist ein internes Team Gold wert, denn meist passieren Angriffe freitags oder an Feiertagen — Zei- ten, in denen es für gewöhnlich teurer und schwieriger ist, externe Firmen zu erreichen. Bei internen Spezialisten gibt es auch ein deutlich stärkeres Commitment, denn diese — und da zähle ich mich dazu — neh- men es persönlich, wenn das eigene Unter- nehmen angegriffen wird. Eigene CERTs (Computer Emergency Response Teams) oder Solution Center wissen zudem um die Besonder heiten der Unternehmen. Das erleichtert die Risikoabwägung im Fall eines Angriffs oder Pentests, der bei Bedarf bewusst ausgedehnt und intensiviert werden kann. Schließlich haben unterschiedliche Geschäfte auch verschiedene Risikoszena- rien. Grundsätzlich muss IT Security aber Chef- sache sein und Gehör bekommen. Ohne das Commitment vom Management und ohne transparente Kommunikation ist IT meist einfach nur ein Kostenfaktor mit schlechter IT Security. Es bringt nichts, IT Manager mit der IT Security zu betrauen, wenn diese gar keine Ressourcen dafür haben. der Cyber-Attacke 2016 mit einem Solution Center im Bereich Cyber Security wesentlich breiter aufgestellt. Einige Unternehmen veröf- fentlichen auf Arbeitsebene Reports, in denen sie die IOC schildern, durch die sie auf Angreifer aufmerksam wurden. Auch hieran kann man sich orientieren, um das eigene Unternehmen noch besser abzusi- chern. Zudem gibt es diverse Arbeitsgemein- schaften, Vereine und Verbände, wie das CERT-Verbund-Treffen, in denen man sich auf Arbeitsebene austauscht. Daniel Sauder Head of Offensive Security & Security Enablement bei Thyssenkrupp t a v i r P © Cyber-Attacken nutzen mensch- liche und technische Schwachstellen gnadenlos aus. Wie gelingt es, Cyber-Attacken früh- zeitig zu erkennen, und inwiefern ist es möglich, aus ihnen zu lernen? Welchen gut gemeinten Rat können Sie Unternehmen mit auf den Weg geben? Es gibt gewisse Indikatoren, sogenannte Indicators of Compromise (IOC), die darauf hinweisen, dass ein Angreifer im Netzwerk aktiv ist. Um diese zu finden, betreibt man kontinuierliches Netzwerk- und Endgeräte- Monitoring. Ein solcher IOC kann etwa sein, dass ein Nutzer versucht, sich mit Geräten zu verbinden, die er normalerweise nicht ansteuern würde. In so einem Fall wird ein Alarm ausgelöst, der von Security-Analysten überprüft wird. Sollte sich der Verdacht nach Rücksprache mit der IT erhärten, so wird eine Kette weiterer Vorgänge in Kraft gesetzt. Sollte auch hierbei etwas gefunden werden, so ist klar, dass ein Problem exis- tiert. Um den Angriff zu beheben, gibt es sogenannte Playbooks, die Maßnahmen für alle möglichen Szenarien vorsehen. Grundsätzlich kann man aus allen Angrif- fen lernen. So hat Thyssenkrupp sich nach Kleine und mittlere Unternehmen, die über keine eigene IT Security verfügen, soll- ten zumindest einen Dienstleister an der Hand haben. Wenn Unternehmen ein Risiko für sich sehen, Opfer einer Attacke zu wer- den, so sollten sie bereits im Vorfeld Kontakt zu den entsprechenden Behörden wie Poli- zei, LKA und BSI aufnehmen. Das spart im Ernstfall wertvolle Zeit. Die wichtigste Mindestanforderung aber sind aus meiner Sicht aktuelle, ausgedruckte Kontaktlisten. Denn im Falle eines Ransom- ware-Angriffs, durch den wirklich alles ver- schlüsselt wurde, können auch die Telefone nicht mehr auf die Server zugreifen, und wenn das passiert, dann haben Sie unter Umständen keinen einzigen Kontakt mehr « gespeichert. Das Interview führte Mira Würzberger.

MANAGEMENTKOMPASS BANI — NAVIGIEREN IN DER NEUEN NORMALITÄT 29 Stabilität und Gegenwind Moderne Gesellschaften sind gerade auch deswegen erfolgreich, weil sie ein hinrei- chendes Maß an Stabilität gewährleisten. Zum einen gelingt es ihnen, die sozialen Auswirkungen disruptiver Veränderungen abzufedern. Zum anderen weisen erfolgrei- che Unternehmen ein erhebliches Maß an Absorptions- und Widerstandsfähigkeit ( „Resilienz“) gegenüber neu eintreffenden adversen Impulsen ( „Schocks“) auf, etwa gegenüber Unterbrechungen ihrer Lieferket- ten, und knicken nicht beim ersten Gegen- wind ein. Rentabilität und Resilienz sind keine endgültigen Antagonisten, ganz im Gegenteil: Ihre Versöhnung ist möglich. Dies zu bewerkstelligen wird jedoch zunehmend schwieriger. Resilienz ist gefragt Die vielfältigen Krisen der Gegenwart haben es verdeutlicht. Mehr denn je stehen Unter- nehmen heutzutage vor der strategischen Aufgabe, ihre Resilienz gezielt zu stärken und dies gleich in mehrerlei Hinsicht: Sie sollten erstens in der Lage sein, einen negativen Schock wie den Ausfall einer Lie- ferquelle weitgehend abzufangen. Dies kann durch Diversifikation der Lieferketten, vorge- haltene Reserven und das Zulassen von Redundanzen ermöglicht werden. Zweitens sollten Unternehmen agil genug sein, um bei dennoch auftretenden Störungen ihre Pro- zesse rasch umzustellen, um so die Schäden begrenzen zu können. Drittens sollten sie dazu fähig sein, aus diesen Schocks zu ler- nen und ihre Geschäftsmodelle entspre- chend anzupassen. Das alles muss den Unternehmen gelingen, ohne ihre Rentabilität auf dem Altar der Resilienz ihrer Wertschöp- fungs-, Liefer- und Innovationsketten zu opfern. Unternehmen sollten die Gelegenheit ergreifen, eindimensionale Liefer- und Wertschöpfungs ketten zu mehrdimensionalen Netzen weiterzuent- wickeln. Gemeinsame Verantwortung Was für das einzelne Unternehmen gilt, übersetzt sich in Anforderungen an das Gesamtsystem, für dessen strategische Aus- gestaltung Unternehmen und Politik eine gemeinsame Verantwortung tragen. Aller- dings erfordert die Abgrenzung dieser Ver- antwortlichkeiten eine kritische Abwägung. Neben Rentabilität braucht es auch ein gewisses Maß an Stabili- tät, um den indivi duellen Lebens- entwürfen der Beschäftigten in Unternehmen Raum zur Entfaltung zu geben. So ist staatliches Engagement etwa bei der Bereitstellung von geeigneten Infrastrukturen für wirtschaftliches Handeln angezeigt. Dazu zählen im Kontext der Resilienz der Aufbau von Frühwarnsystemen zur Identifikation drohender Schocks oder die Aufrechterhal- tung weitreichender diplomatischer Bezie- hungen mit möglichen Lieferländern. Unternehmen bleiben bei der resilienten Ausgestaltung ihres Geschäftsmodells weit- gehend auf sich selbst gestellt. Das heißt jedoch nicht, dass Unternehmen sich weniger vernetzen sollten, im Gegenteil. Der aktuelle gesellschaftliche und politische Diskurs und die damit einhergehende Veränderungsbe- reitschaft der Beschäftigten sowie das gewachsene Verständnis der Kapitalgeber für den Wert nachhaltig aufgestellter Geschäftsmodelle bieten eine große Chance zur strategischen Neuorientierung. Netzwerke aufbauen Vor diesem Hintergrund sollten Unternehmen die Gelegenheit ergreifen, eindimensionale Liefer- und Wertschöpfungsketten zu mehrdi- mensionalen Netzen weiterzuentwickeln. Diese sollten typischerweise international breit diversifiziert sein und somit ein gewisses Maß an Redundanz aufweisen. Zur Resilienz dieser Netze können Vorratshaltung und Kontingenzpläne ebenso beitragen wie der langfristige Aufbau von Vertrauen innerhalb des Netzes. Es liegt in der Verantwortung — aber auch in der Kompetenz — der Unter- nehmen, bewusst eine auf ihr Risikoprofil zugeschnittene Abwägung von Resilienz und « Effizienz vorzunehmen. z n e r o L n e v S / I W R © Prof. Dr. Dr. h. c. Christoph M. Schmidt ist Präsident des RWI — Leibniz-Institut für Wirt- schaftsforschung und Professor an der Ruhr- Universität Bochum. managementkompass@ faz-institut.de

. . m o c e b o d a k c o t s – i e h r a S © i MANAGEMENTKOMPASS BANI — NAVIGIEREN IN DER NEUEN NORMALITÄT 31 Ein Start- und viele Endpunkte: Chaos schafft neue Möglichkeiten. Es gehört zum Wesen der Komplexität, dass sich Innovationen nicht verordnen lassen. plexen Welt zu starr, rigide und unflexibel agiert, gerät ebenso in Bedrängnis wie eines, das in einer geordneten Umwelt über- schäumt vor Innovationen, Kreativität und Sprunghaftigkeit. Es kommt auf die Passung an — also darauf, die ideale Balance zwi- schen Chaos und Ordnung zu finden. Hierarchie statt Chaos? In der Praxis der Unternehmensführung fehlt es dabei häufig an Ideen, wie Komplexität, falls sie in der Umwelt steigt, auch intern erhöht werden kann. Methoden zur Komple- xitätsreduktion sind hingegen seit langem bekannt. Komplexität als Bedrohung zu bewerten hat schließlich eine lange Tradition in der Unternehmensführung. Viele Manage- mentmethoden haben ihre Ursprünge in Militär, Seefahrt, Bürokratie und Ingenieur- wesen. Ansätze dieser Tradition verstehen unter Unternehmensführung eine präzise Planung, effiziente Organisation und rigo- rose Kontrolle. Sie setzen dabei auf steile Hierarchien. Chaos statt Hierarchie! Methoden zur Komplexitätsreduktion sind jedoch kontraproduktiv, wenn es darum geht, Innovation und Kreativität zu fördern. Beides ist nötig, um in einer komplexer wer- denden Umwelt bestehen zu können. In der Unternehmenspraxis finden daher zuneh- mend auch Managementmethoden Anwen- dung, die Komplexität bewusst erhöhen. Neben bereits länger bekannten Organisati- onsformen, wie teilautonomen Arbeitsgrup- pen oder fraktalen Unternehmensstrukturen, kam es in den vergangenen Jahren auch zu Neuentwicklungen wie dem agilen Manage- ment. Komplexitätserhöhung wird zudem durch flache Hierarchien erreicht, die neue Freiheiten ermöglichen. Dadurch werden Prozesse der Selbstorganisation angeregt, die zu Lösungen führen, die besser zu den komplexen Herausforderungen passen. Große Planungssysteme werden hier zuneh- mend durch flexible Formen der agilen Projektplanung ersetzt. Freiräume schaffen Die Erfahrungen mit diesen Methoden zei- gen, wie flexible Planungssysteme in hoch- komplexen Umwelten sowohl manövrierfähig bleiben als auch kreative neue Lösungen hervorbringen. Gerade in sich schnell verän- dernden Umwelten sind Anpassungsfähigkeit und Innovationen gefordert. Es gehört aber zum Wesen der Komplexität, dass sich Inno- vationen nicht verordnen lassen. Sie entste- hen in komplexen Systemen ganz ohne detaillierte Planung, Organisation und Kont- rolle selbstorganisiert aus Freiräumen. Daher ist es sinnvoll, den Organisationsprinzipien komplexer Systeme zu folgen, um als Unter- nehmen in einer komplexen Welt auch von den Vorteilen von Chaos zu profitieren. « Dr. Dr. Guido Strunk ist Komplexitäts- forscher in Wien und Privat dozent an der TU Dortmund. managementkompass@ faz-institut.de

MANAGEMENTKOMPASS BANI — NAVIGIEREN IN DER NEUEN NORMALITÄT 33 LINKS » https://www.bsi.bund.de/DE/Home/home_node.html Auf der Website des BSI — Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik — gibt es Informationen und Hilfestellungen rund um die Themen Cyber Security und Cyber-Attacken. » https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrends/ Mit dem Megatrend-Glossar bietet das Zukunftsinstitut einen kompakten Überblick über die aktuell wichtigsten Trendbegriffe. » https://medium.com/@cascio Der Zukunftsforscher und Begründer des BANI-Konzepts, Jamais Cascio, hat hier seinen Grundlagentext „Facing the Age of Chaos“ veröffentlicht und bietet Tipps für die BANI-Welt (englisch). Gunther Wobser: Agiles Innovationsmanagement. Dilemmata überwinden, Ambidextrie beherrschen und mit Innovationen langfristig erfolgreich sein. Springer 2022 Das Management ist heutzutage geforderter denn je. „Allein das Kerngeschäft am Laufen zu halten, bringt bereits viele an ihre Leistungsgrenze“, beschreibt Wobser die Situation. Ein „Weiter-so“ reicht aber nicht, denn erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch ein gutes Innovationsmanagement aus. Wichtig dabei ist ein Ansatz, der sowohl das Kerngeschäft als auch darüber hinausreichende Potenziale berücksichtigt. Verständlich erklärt und schön formuliert, zeichnet Wobser die Problematiken sowie die zugehörigen Lösungen nach, mit denen sich Entscheidende konfrontiert sehen. So eingebettet, erörtert er die methodischen Ansätze eines agilen Innovationsma- nagements, beschreibt die Chancen der Digitalisierung und die konkrete Umsetzung von Maßnahmen. Das gut strukturierte Buch richtet sich an Führungskräfte, die effek- tiv innovativer agieren wollen. Franca Parianen (Hrsg.): Weltrettung braucht Wissenschaft. Antworten auf die drängenden Fragen unserer Zeit. Rowohlt 2023 „Wie sähe die Welt aus, wenn wir auf Wissenschaft hören?“ Mit dieser einfachen und zugleich komplexen Frage begibt sich Dr. Franca Parianen auf eine lesenswerte Suche nach der Zukunft. Im Zuge dieser Reise melden sich Wissenschaftler verschie- dener Disziplinen, von den Geowissenschaften über die Biomedizin bis hin zur Infor- matik, zu Wort und erörtern, was ihr Fachbereich zur Weltrettung beisteuern kann. Knapp zusammenfassend, meistert Parianen, ihrerseits Neurowissenschaftlerin, eine Einordnung der Erkenntnisse in den gesellschaftlichen Kontext, während sie geschickt zum nächsten Beitrag überleitet. Ein Sammelband der anderen Art, der aufzeigt, dass Wissenschaft nicht nur mahnen kann, sondern auch völlig neue Ansätze bietet. „Manchmal sogar Lösungen, und mit Glück sogar welche, die funktionieren.“

MANAGEMENTKOMPASS BANI — NAVIGIEREN IN DER NEUEN NORMALITÄT 35 Aktuelle Studien MANAGEMENTKOMPASS 03 / 2022 Skilling Managementkompass Skilling Demographie und Fachkräftemangel sind heute schon für viele Unternehmen und Behörden zentrale Themen. Die fortschreitende Digitalisierung verändert ganze Geschäftsmodelle und schafft neue Serviceangebote. Energiewende und Veränderungen im Mobilitätssektor treffen weite Teile der Industrie. All dies verändert die Anforderungen an Mitarbeitende gravierend bis hin zu völlig neuen Berufsbildern, die entstehen. Unternehmen und öffentliche Verwaltungen müssen ihre Mitarbeitenden aktiv dazu befähigen, mit diesem Wandel Schritt zu halten. Diesen Kraftakt schaffen Organisationen nur mit Skilling. Managementkompass Nachhaltigkeit durch Digitalisierung Organisationen müssen Nachhaltigkeit in ihrer Strategie und ihrer täglichen Arbeit ver- ankern — und zwar in all ihren Ausprägungen. Aktivitäten, die nur auf die ökologische Komponente von Nachhaltigkeit abzielen, greifen zu kurz. Ein zeitgemäßes Nachhaltig- keitsmanagement integriert soziale, ökonomische und ökologische Anforderungen. Die Errungenschaften der Digitalisierung helfen Unternehmen und Verwaltungen dabei, den Transformationsprozess zu einer nachhaltigen Organisation systematisch zu gestalten oder sogar zu beschleunigen. MANAGEMENTKOMPASS 02 / 2022 Nachhaltigkeit durch Digitalisierung BRANCHENKOMPASS Branchenkompass Public Sector Im Stresstest jüngster Krisen zeigt sich, dass die Verwaltungen in Deutschland auf einem guten Weg sind: Bei Themen wie Resilienz und digitaler Souveränität positionieren sich die Verwaltungen klar. Der Branchenkompass von Sopra Steria und dem F.A.Z.-Institut gibt Antworten darauf, wie Verwaltungen ihre Digitalisierung weiter vorantreiben und wie sich Arbeitsvorgänge sicherer und nachhaltiger gestalten lassen. Die Experteninterviews zeigen deutlich, dass der Digitalisierung in den Verwaltungen eine hohe Priorität zukommt. Jede Verwaltung wählt unterschiedliche Schwerpunkte und Herangehensweisen. Public Sector 2022 Effizienz in der Verwaltung IMPRESSUM Haftungsausschluss: Alle Angaben wurden sorgfältig recherchiert und zusammengestellt. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit des Inhalts sowie für zwischen- zeitliche Änderungen übernehmen Redaktion, Verlag und Herausgeber keine Gewähr. © März 2023 Sopra Steria SE Hans-Henny-Jahnn-Weg 29, 22085 Hamburg F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH Pariser Straße 1, 60486 Frankfurt am Main Verlag: F.A.Z. BUSINESS MEDIA GmbH — Ein Unternehmen der F.A.Z.-Gruppe Pariser Straße 1, 60486 Frankfurt am Main Geschäftsführung: Dominik Heyer, Hannes Ludwig Alle Rechte vorbehalten, auch die der fotomechanischen Wiedergabe und der Speicherung in elektronischen Medien. Titelfoto: PM Images/Getty Images Redaktion: Jacqueline Preußer, Fabian Westermeyer, Mira Würzberger Gestaltung und Satz: Christine Lambert Lektorat: Juliane Streicher Genderhinweis: Wir streben an, gut lesbare Texte zu veröffentlichen und in unseren Texten alle Geschlechter abzubilden. Das kann durch Nennung des generischen Maskulinums, Nennung beider Formen („Unternehmerinnen und Unternehmer“ bzw. „Unternehmer/ -innen“) oder die Nutzung von neutralen Formulierungen („Studie- rende“) geschehen. Bei allen Formen sind selbstverständlich immer alle Geschlechter gruppen gemeint — ohne jede Einschränkung. Von sprachlichen Sonderformen und -zeichen sehen wir ab. Druck und Verarbeitung: Seltersdruck & Verlag Lehn GmbH & Co. KG Emsstraße 14, 65618 Selters www.seltersdruck.de Mit Ökofarben auf umweltfreundlichem Papier gedruckt. Diese Studie wurde klimaneutral hergestellt. Der CO2-Ausstoß wurde durch Klimaschutzprojekte kompensiert.